一、李明仿《金牌班组长综合管理技能提升》课程背景
目前大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线优秀工人提拔上来的，他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是，如何管理好下属，如何做好工作改善等经验欠缺，要做一名卓越的班组长仅有一线经验是不够的，还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。诸如如何提高执行力?如何做好PDCA改善?如何建设团队?如何提高自身综合素质?等等。本课程将从班组长的6个管理维度展开探讨。重点讲述班组长应掌握的六把综合管理能力与技能的金钥匙。
二、李明仿《金牌班组长综合管理技能提升》师资介绍
李明仿老师现：场改善实战专家、23年上市公司制造部门工作及咨询培训经验、英国博赞思维导图授权认证讲师、美国ACI国际沙盘授权认证讲师、广东省顺德政府特聘专家团讲师、海南省政府质量协会现场管理评审专家委员会成员、南京大江讲堂金箔学院特聘客座教授。曾任美的集团（世界500强）制造中心主任/供应链经理；曾任：台湾神达集团（上市）华南厂副总经理；清华大学/华中科技大学/中山大学/厦门大学/湖南大学/西南交通大学/暨南大学/贵州大学EDP客座教授/特邀讲师。
李明仿老师15年上市公司大型企业工厂工作经验，8年生产驻厂咨询和培训项目经验。任职期间，通过推行现场改善、班组建设、精益生产，担任期货套期保值操盘手。分别取得如下成绩：在制品金额下降50%以上、生产效率提高30%以上、材料损耗下降30%、人均月产值达到50万元以上、期货套期保值为公司节约资金2亿多元……
三、李明仿《金牌班组长综合管理技能提升》课程大纲
开场引导：
1.展示某工厂车间现场的图片，让学员从中找问题点
2.互动游戏：只需移动一个数字，可以使等式成立。怎么移动？
第一讲：班组强则企强，兵头将尾的角色认知
一、什么是角色？
1. 企业管理分为4个层次，各有不同的职责
2. 班组长主要的角色（督导和执行）
案例分析：班长小王升职后，为什么人际关系越来越差，绩效越来越不好？
二、什么是角色认知？
1. 角色认知就是要有清晰的角色定位
案例讨论：分析这位班组长的做法？
2. 生活中我们扮演的角色有哪些？
三、班组长常犯的角色错误有哪些？：越位-错位（四种典型的错位）-缺位
案例分析：班长报销500元路费，经理不签字是什么原因？我们从中吸取的教训是什么？
案例分析：为了表现自己，总是抢风头说话，该班组长犯了什么错误？
四、班组长要了解各层级对自己的期望
1. 上级对班组长的期望是什么？
2. 下属员工希望班组长是什么样的官？
3. 平行部门希望班组长怎么做？
五、班组长应掌握的14种角色
1. 针对直接上司
2. 针对公司决策层
3. 针对下属员工
4. 针对公司同级部门（如品管，技术开发）
5. 针对公司客户
6. 针对外部部门
7. 针对公司平台
互动讨论：公司高层从战略角度出发，要求各部门优化5%的人员，班组长如何应对？
互动讨论：你的下属员工经常议论薪水低，需要你招人来分担他的工作量，你如何应对？
互动讨论品质检验部门经常抓你的问题，总是要你返工，你很很她，如何应对？
案例分析：王主管由于角色错位向上级汇报工作时导致意外的结局
视频分析：《三国演义》片段，角色错位导致不好的结局
案例讨论：什么情况下使用职务权限？什么情况下使用非职务影响力？
案例分析：张主管向上级汇报工作时为何得到认可？刘主管为何被批思维混乱？
案例讨论：当你被公司派去参加行业协会代表交流时，你应扮演什么角色？
案例讨论：当下属向主管反馈公司某些负面信息时，你应如何处理？
第二讲：掌握管理工具，提高工作效率
一、目标管理工具SMART，紧盯目标不放松
1.我们为什么要有目标
2.什么是目标？什么是目标管理？
3.目标制定的SMART原则如何理解
4.如何分解公司的目标，制定自己的目标
5.如何确保目标能够按时高质的完成
互动讨论：下属的目标是否要高过上级的指标（KPI）
案例分析：某世界500强企业的各班组的目标管理
实战演练：写出你未来1—3年的工作目标
工具表：各部门各岗位的KPI关键指标的目标设立和行动管控表格
二、PDCA与SDCA工具，持续改善闭环管理
1.什么是PDCA
2.什么是SDCA
3.二者的差异是什么
4.PDCA八步骤如何展开
5.PDCA各阶段要掌握的工具
工具1：鱼骨图软件
实战练习：根据习题，画出鱼骨图，并找出主要原因
工具2：柏拉图（几种制作柏拉图的软件介绍）
实战演练：根据习题资料，快速制作你的柏拉图表
工具3：5W2H
案例分析：车间地面有一滩油，5WHY工具分析为什么停机了？
工具4：相关图软件
工具5：直方图软件
案例分析：某上市公司关于市场反馈质量问题的PDCA整改分析全案
三、时间管理工具，提高工作效率
1.现场测试，你的时间管理水平如何
2.为什么我们要学时间管理
3.时间管理的本质：不是对时间进行控制，而是高效能利用时间
4.时间管理的四象限法
工具表：时间管理的3套实战工具
案例分析：老王的一天工作安排，运用时间管理工具来帮他分析是否合理高效
第三讲：新生代员工管理，激发动机是关键
一、新生代员工（95—00后）心理需要分析
1.普遍的员工心理活动
2. 新生代员工的心理活动
3. 95后及新生代的人格特质
4. 新生代与父辈群体之比较
案例分析：通过做《性格测试分析题》，准确了解员工特点特质
二、 95后新生代管理方式的变迁
1. 以往管理的方法为什么失灵？
2. 职场95后新生代的管理风险
3. 以事为本到以人为本的变迁
4. 企业需求与95后新生代员工需求的契合度
5. 企业与员工的本质关系
6. 善用人少打击
7. 多聆听少洗脑
8. 多关注95后新生代员工职场环境质量
三、员工需求与激励原则
1.马斯洛需求层次论
2.五大激励误区
1）激励就是奖励
2）以钱为本的激励
3）平均机会主义激励
4）重才轻德式激励
5）过度激励
3.激励六大原则
1）激励要因人而异
2）用自己的行动去影响员工
3）奖惩要适度
4）公平公正
5）肯定员工的价值
6）奖励正确的事情
四、新生代员工管理10种典型场景的管理技巧
1. 如何搞定班组里面的刺头
2. 如何激励员工的工作积极性
3. 如何管理工作中经常出错的员工
4. 如何分解班组目标到员工个人
5. 如何管理员工中的顶牛或者散漫份子
6. 如何引导员工的创新思维
7. 如何考核员工的绩效
8. 如何引导员工的价值观和职业发展规划
9. 如何降低员工的离职率
10.如何鼓励员工为信仰和价值观而踏实工作
实战演练：上面每一个场景，均安排实操演练，老师提供参考工具
第四讲：特意培养下属能力，工作指导是关键
一、对下属进行工作指导的重要性
1. 影响品质，交期，成本的各类详细现象的原因分析
2. 下属不会做，是自己指导不到位
3. 工作指导的6个时机和场合
4. 督导人员必备的5大条件分析
二、工作指导前的4个必要事项
1. 制作训练预定表
2. 工作分解表
3. 准备需要的物品
4. 整理工作场所
三、工作指导四阶段法
1. 不完善的指导方法示范
2. 正确的指导方法示范（OJT）
3. 工作指导四阶段法
1）第1阶段——学习准备
2）第2阶段——传授工作
3）第3阶段——尝试练习
4）第4阶段——检验成效
4. 工作指导的要领
1）说给他听（KNOW-WHY）
2）做给他看（KNOW-HOW）
3）让他做做看（TRY & CHECK）
4）夸奖一番（FEELING-SONG）
案例分析：打灯头结的工作指导
实战演练：学员上台练习如何指导下属打灯头结
四、工作场所3种特殊情况下的指导方法
1. 冗长工作的教导方法
2. 嘈杂工作场所的教导方法
3. 感觉或秘诀的指导方法
五、反省自己的指导方法，为后续指导改善做对比
小组讨论：员工不会做或者做错了，到底是谁的错？
第五讲：推倒心墙部门墙，提高沟通能力
一、认识沟通
1. 沟通的定义
2. 沟通的过程原理模型
3. 沟通的三要素
4. 沟通的分类
5. 沟通的本质
游戏互动：电报传递信息，看看谁出错了？
二、职场中沟通的陷阱
1. 沟通是双向的，不是单向的
2. 沟通的10种不当表现
3. 沟通的四大障碍
1）主体障碍
2）信息障碍
3）媒介障碍
4）客体障碍
视频解析：《士兵突击》片段，为何傲慢的沟通取得不好的效果
沟通工具表：《DISC性格解析》
三、高效沟通五大实战技巧（听说问答赞）
1.听的技巧
1）聆听的5个层次
2）聆听的10大结构技术
3）聆听的典型障碍
实战训练和点评：上司给下属布置工作，下属听的场景
2.说的技巧
1）开场白
2）黄金三点
3）结论/总结
4）金字塔表达结构技术
工具：结构化思维导图在表达方面的运用
3.问的技巧
1）开放性问题
2）封闭性问题
3）五个高级提问技巧
实战训练和点评：询问下属今天的产量和质量状况
4.答的技巧
1）赞同认可
2）总结
3）确认
4）下一步行动
实战训练和点评：学员根据老师的给与的场景，进行反馈
5.赞的技巧
1）微笑的真诚表情
2）找赞美点
3）请教也是一种赞美
4）公开场合的赞美
5）间接赞美
实战训练：赞美你的同事和下属
四、与上级沟通的场景流程和实战运用
1.沟通前准备好资料
2.涉及方案的要有ABC备选方案
3.带上记录本做好要点记录
4.沟通礼仪
5.要重复上司的指示，以确认接收信息正确无误
6.有疑问和不解要及时提出
7.当没有达到充分授权程度时，要主动向上司汇报工作进程，等待指示
8.请示工作技巧
9.汇报工作技巧
10.如何提建议
小组模拟演练：向上级汇报当月绩效完成情况
五、与下属沟通的场景流程和实战运用
1. 下达任务命令
2. 赞扬部下
3. 批评部下
案例分析：王主管批评下属的方法导致员工提出辞职，这种方法可行吗？
第六讲：发挥领导作用，打造战狼型的班组团队
一、班组早会建设
实战训练：老师亲自训练班组早会标准化召开的流程
二、班组多能工训练（OPL技术）
案例分析：丰田汽车的单点课
三、班组团队建设8大落地工具
1. 现场高效氛围营造落地8招式
2. 愿景与目标制定
3. PK制度建立
案例分析：某上市公司的PK管理制度
4. 承诺文化建立
案例分析：深圳某公司高管团队的承诺视频分析
5. 誓师文化建立
案例分析：华为公司高管团队的承诺视频分析
6. 颁奖文化建立
案例分析：某电子的颁奖图片
7. 师徒文化建立
案例分析：某五金厂的拜师仪式
8. 结果导向制度建立
案例分析：某公司的结果导向管理制度
案例分析：《狼性文化》的团队管理片段
案例分析：车间王主管带领团队，生产效率是如何从倒数1名上升到顺手第一名的？
课程总结与互动答疑
总结二天授课的重要知识点，回答学员的提问，并给出后续的改善建议。向学员提供531学习工具表，布置课后作业，结束本次课程。
四、李明仿《金牌班组长综合管理技能提升》课程收益
●让班组长认识自我与标杆的差距，自觉从心态与行为改变
● 班组长的角色发生转变，被动变主动。
● 班组长的执行力得到快速提升
● 班组长的PDCA管理技巧得到提升，做到事半功倍
● 班组长管理下属员工和的技巧
● 班组长学会如何带领下属，如何激励下属和团队管理工作
● 掌握沟通技巧，学会如何与上级，同级，下级沟通
● 掌握工作指导的4阶段法，学会正确指导下属的工作
五、李明仿《金牌班组长综合管理技能提升》课程特色
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：班组长、一线主管、品检员、仓库管理、IE工程师、工艺管理员
课程方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%
课程工具：
1. 《性格测试表单》
2. 《PDCA工具表单》
3. 《马斯洛需求层次表》
4. 《工作指导工具表单》
5. 《沟通技巧场景化应用》
6. 《团建工具表单》